บันได 5 ขั้น ปั้นคนเก่งแบบญี่ปุ่น

Key highlight

1. รู้จัก : ทำให้พนักงานได้รู้ในสิ่งที่พวกเขาควรรู้ ผ่านเครื่องมือที่เหมาะสม 
2. เข้าใจ : ในการปรับปรุงพัฒนาต่อเนื่อง “ทำไม” สำคัญไม่แพ้ “อะไร”
3. ลองใช้ : ลอง Wrong = Long Learn
4. เชี่ยวชาญ : ให้เวทีได้ฝึกฝนจนชำนาญ โดยทำหน้าที่สนับสนุนทรัพยากรที่จำเป็น
5. สอนงานได้ : สร้างพื้นที่ทดลองงานในตำแหน่งถัดไปของลูกทีม

คุณ Fujio Cho ประธานบริษัทโตโยต้าในช่วงปี 1999-2005 กล่าวไว้ (รวมไปถึงประธานอีกหลายคนก่อนหน้า) อย่างที่รู้กันดีว่าชาวญี่ปุ่นส่วนใหญ่มีค่านิยมทำงานบริษัทเดียวมากกว่าจะย้ายงานบ่อย ๆ ดังนั้นเรื่องการพัฒนาคนให้ทำงานเป็นและกลายเป็นคนที่สอนงาน เป็นผู้บริหารที่ดีได้ในที่สุดนั้นสำคัญมาก คำถามคือพวกเขาใช้แนวคิดและวิธีการอย่างไรในการสร้างคนในองค์กร บทความนี้มีคำตอบครับ

บันได 5 ขั้น ปั้นคนให้เก่งแบบญี่ปุ่น

อะไรคือวิธีที่ดีที่สุดในการขี่จักรยานให้เป็น?
คำตอบอาจเป็นลงมือขี่จักรยาน ฝึกมันเลย แต่กี่ครั้งที่ลองแล้วเจ็บตัว สุดท้ายก็เหนื่อยเปล่า เสียเวลา เสียสุขภาพจิต ยิ่งถ้าจำเป็นต้องขี่ให้เป็นในเวลาสั้น ๆ การหัดด้วยตัวคนเดียวคงไม่ใช่คำตอบที่ดีที่สุด

ในการทำงานจริง ญี่ปุ่นมักใช้ระบบพี่เลี้ยงในการถ่ายทอดงานกันรุ่นต่อรุ่น จากผู้เรียนเป็นผู้สอนและกลับมาเป็นผู้เรียนในการขี่จักรยานที่ท้าทาย ขึ้นวนเวียนอย่างนี้ไปเรื่อย ๆ เพราะเราไม่สามารถให้ความแตกต่างของกระบวนการเรียนรู้ของแต่ละคนได้ บันได 5 ขั้นคือกระบวนมาตรฐานการจัดลำดับขั้นตอนและวิธีการสอนให้สอดคล้องทั้งแรงจูงใจและความสามารถ

ด้วยภาษาของผม ขอเรียกทั้ง 5 ขั้นดังนี้

1. รู้จัก (Know)
2. เข้าใจ (Understand)
3. ลองใช้ (Apply)
4. เชี่ยวชาญ (Practice)
5. สอนงานได้ (Teachable)

1. รู้จัก (Know)

ผมอยากเปรียบเทียบการพัฒนาคนแบบการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เหมือนการปั่นจักรยาน ไม่ใช่เด็กทุกคนที่สามารถรู้ได้ทันทีตั้งแต่แรก เห็นว่านี่คือจักรยาน และมันมีไว้เคลื่อนที่ด้วยการใช้มือควบคุมแฮนด์ไปพร้อม ๆ กับการใช้ขาปั่นเพื่อทรงตัว สิ่งแรกที่จะต้องทำคือทำให้พนักงานจบใหม่รู้จักงานของตัวเองก่อนว่าคืออะไร (What) ที่บริษัทญี่ปุ่น พนักงานจะได้รับการอธิบายเบื้องต้นจากพี่เลี้ยงในทุก ๆ เรื่องที่ควรจะทราบ ตั้งแต่ความรู้พื้นฐานไปจนถึงความรู้ในส่วนงานที่รับผิดชอบ หัวหน้างานและฝ่ายบุคคลจะเข้ามามีบทบาทในการทำให้พนักงาน “รู้” ในสิ่งที่จำเป็นต้องรู้ก่อนที่จะปล่อยให้พี่เลี้ยงของพนักงานทำงานต่อไป

สมัยปี 2004 ผมซึ่งเป็นพนักงานใหม่ ใช้เวลาเรียนรู้เรื่องพื้นฐานงานในห้องอบรมอย่างเดียวกว่า 3 เดือน มี Orientation 1 สัปดาห์เต็ม ๆ รวมการทำกิจกรรมร่วมกันกับรุ่นพี่ที่ต่างจังหวัดด้วย ทั้งหมดก็เพื่อให้เข้าใจวัฒนธรรมองค์กร รวมไปถึงสิ่งที่บริษัทให้ความสำคัญ

ในฐานะวิทยากรที่มีโอกาสได้บรรยายให้บริษัทชั้นนำกว่า 100 บริษัทและได้พูดคุยกับเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลอยู่บ่อย ๆ ยุคสมัยนี้อาจจะไม่ได้มีการอบรมยาวนานขนาดนี้ แต่แทนที่ด้วยเว็บไซต์, LMS, แอปพลิเคชันต่าง ๆ ที่พนักงานสามารถเรียนรู้เองได้ เพื่อทำความรู้จักกับงานและธุรกิจของบริษัท

Key : ทำให้พนักงานได้รู้ในสิ่งที่พวกเขาควรรู้ ผ่านเครื่องมือที่เหมาะสม

2. เข้าใจ (Understand)

ไม่ใช่เด็กทุกคนเช่นกันที่รู้ว่าจักรยานคืออะไรและทำงานอย่างไรแล้วจะอยากขี่มัน ยอมเจ็บตัวเพื่อจะขี่เป็นการสอนให้เข้าใจว่าทำไมเราถึงต้องขี่มัน ขี่แล้วได้ประโยชน์อย่างไร ก็เป็นขั้นตอนที่จำเป็นในการทำงานจริง ไม่ว่ามนุษย์ยุคไหนก็ล้วนขับเคลื่อนด้วยแรงจูงใจแม้ผลตอบแทนเป็นเรื่องมาตรฐานที่ขับเคลื่อนทำให้เราทำงานนั้น ๆ แต่จะดีกว่ามากถ้าพี่เลี้ยงหรือผู้บริหารสามารถบอกคุณค่าที่น้องสามารถสร้างให้แก่ลูกค้า แก่สังคม หากเรียนรู้และทำงานนั้น ๆ สำเร็จ สิ่งที่สองที่พนักงานจะต้องเรียนรู้คือ “เข้าใจ” ว่าทำไมถึงต้องทำงานนั้น คุณค่าของงานคืออะไร และหากงานไม่สำเร็จตามแผน ผลกระทบต่อคนอื่น ๆ คืออะไร

ขั้นตอนนี้พี่เลี้ยงมีหน้าที่ให้คำปรึกษาและอธิบายในสิ่งที่พนักงานใหม่ (หรือพนักงานที่ได้รับมอบหมายงานหลังเลื่อนตำแหน่งใหม่) หมายความว่าในขณะที่พนักงานที่มีประสบการณ์เป็นพี่เลี้ยงให้คนอื่น ๆ แล้วตัวเองก็ยังจะมีพี่เลี้ยงคอยให้คำแนะนำตลอดเช่นกัน ขั้นตอนนี้หากต้องการผลลัพธ์ของงานควบคู่กันไปด้วย พี่เลี้ยงอาจจะต้องออกแรงมากหน่อย แบ่งงานเป็นส่วน ๆ ให้น้องทำไปพร้อม ๆ กัน

สมัยเป็นพนักงานใหม่ กิจกรรมหนึ่งที่ผมชอบมาก ๆ คือกิจกรรมให้พนักงานใหม่เดินทางไปตามที่ต่าง ๆ มองหาว่าคนไทยใช้รถยนต์แบบไหน อะไรเป็นสิ่งที่พวกเขาต้องการ และยังไม่มีในผลิตภัณฑ์ของบริษัท

ตอนนั้นผมกับเพื่อนเสนอที่แขวนพระเครื่องและพวงมาลัยไหว้สิ่งศักดิ์สิทธิ์ไปพร้อมอธิบายให้พี่เลี้ยงชาวญี่ปุ่นเข้าใจวัฒนธรรมของไทย และเกิดการแลกเปลี่ยนมุมมองกัน

แม้ไอเดียของพวกเราไม่ได้รับการอนุมัติ ด้วยเหตุผลว่ามันเป็นเรื่องที่พิเศษเฉพาะในไทยและอาจจะรบกวนประสิทธิภาพการมองเห็นขณะขับขี่ ซึ่งสำคัญต่อความปลอดภัยมากกว่า

แต่สิ่งที่ผมได้เรียนรู้คือคุณค่าและหน้าที่ของงานวิศวกรออกแบบว่าเป็นอย่างไร ซึ่งมีผลกับทัศนคติการทำงานมาจนถึงปัจจุบัน

Key : ในการปรับปรุงพัฒนาต่อเนื่อง “ทำไม” สำคัญไม่แพ้ “อะไร”

3. ลองใช้ (Apply)

ไม่มีเด็กคนไหนขี่จักรยานได้ตราบใดที่พ่อแม่ไม่ปล่อยให้เขาลองขี่ด้วยตัวเอง ขั้นตอนนี้พี่เลี้ยงจะปล่อยให้เขาได้ทดลองรับผิดชอบงานนั้น ๆ เองไปพร้อม ๆ กับการให้คำปรึกษาเมื่อมีปัญหา เปรียบได้กับการให้ขี่จักรยานที่มีล้อช่วย พี่เลี้ยงจะทำหน้าที่ประคองก็ต่อเมื่อพนักงานใหม่ไม่สามารถปฏิบัติงานได้ดีพอกับมาตรฐานที่กำหนดการ การให้ลองรับผิดชอบงานจริงโดยที่ยังมีล้อช่วยประคองนั้นช่วยสร้างความมั่นใจให้พนักงานใหม่และยังทำให้ภาระงานของพี่เลี้ยงลดลง (ไม่ต้องประคองตลอด) แถมยังได้มาตรฐานงานตรงตามที่ตั้งใจไว้ด้วย

ขั้นตอนนี้ สิ่งที่หนึ่งที่หัวหน้างานต้องมีคืออดทน ปล่อยให้เจ็บตัว ให้หลงทางดูบ้าง แต่คอยรักษาสมดุลระหว่างงานกับการเรียนรู้ เมื่อเริ่มจะออกนอกทาง ให้บอกเขา แต่ถ้ายังอยู่ในเส้นทาง ให้ปล่อย เพราะทุก ๆ ถนน ทุกท่าทาง การปั่นเป็นประสบการณ์ของเขา ไม่ง่ายและท้าทายไม่น้อย

ประสบการณ์ตรงสมัยทำงานที่ญี่ปุ่นช่วงแรก ๆ แทบไม่มีใครสอนงานตรง ๆ ให้ผมเลย ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่ยากลำบากมาก ทั้งกำแพงภาษาและงานที่ไม่เคยทำมาก่อน แต่ก็แลกมากับการได้ฝึกทักษะ การเรียนรู้กำหนดเป้าหมายงาน การเดินไปขอความช่วยเหลือจากคนที่เกี่ยวข้อง
แรก ๆ การทำงานเต็มไปด้วยความท้าทาย ถึงกับเครียดและนอนไม่หลับอยู่หลายเดือน แต่พอผ่านมาได้ สิ่งที่ได้คือความเชื่อมั่นในตนเองที่เพิ่มขึ้น และดีใจที่ไม่ต้องเป็นภาระให้กับพี่เลี้ยงชาวญี่ปุ่นที่ก็มีงานของตัวเองเช่นกัน (แถมเยอะกว่ามาก ๆ)

ทัศนคติสำคัญของหัวหน้างานและพี่เลี้ยงที่สำคัญมาก ๆ ในช่วงเวลานี้คืออดทน เปิดใจ ให้โอกาส
อย่าเผลอคิดว่าแค่นี้เองทำไมทำไม่ได้ เพราะอันที่จริงกว่าเราจะทำเองได้ เราก็เคยผ่านช่วงเวลาที่ทำอะไรไม่ถูกมาก่อนเช่นกัน

ผมยังจำวินาทีสวยงามของชีวิตได้ นั่นคือการช่วยให้ลูก ๆ ทั้งสองขี่จักรยานสองล้อเองได้ จังหวะที่ปล่อยมือที่ประคอง แล้วเห็นเด็ก ๆ ทรงตัวบนจักรยานไปข้างหน้าเองได้ ให้ความรู้สึกดียิ่งกว่าตอนที่ตัวเองขี่จักรยานได้เสียอีก

Key : ลอง Wrong = Long Learn

4. เชี่ยวชาญ (Practice)

เมื่อลองขี่จักรยานได้จนมั่นใจ ขั้นตอนถัดไปคือลงมือทำงานด้วยตัวเองจนช่ำชอง ขั้นตอนนี้เป็นขั้นที่ต้องให้เวลาในการได้เรียนรู้ลองผิดลองถูกแก่พนักงาน เพราะแม้การขี่จักรยานอาจจะมีวัตถุประสงค์เหมือนกัน คือการเคลื่อนย้ายตัวเองจากจุดหนึ่งไปยังจุดหนึ่ง แต่ด้วยลักษณะนิสัยและวิธีคิดในการทำงานที่อาจจะแตกต่างกัน รูปแบบการขับขี่อาจจะแตกต่างกันได้บ้างในรายละเอียด

หลังจากไปทำงานที่ญี่ปุ่นได้ราว 1 ปี เริ่มเข้าใจกระบวนการทำงานและคนที่เกี่ยวข้องมากขึ้นแล้ว พี่เลี้ยงชาวญี่ปุ่นมักปล่อยให้ทำทุกอย่างด้วยตัวเองก่อน หากติดปัญหาใหญ่จริง ๆ ถึงจะเข้ามาช่วย กลับมาอยู่ที่เมืองไทย ผมในฐานะรุ่นแรกของแผนกก็จำเป็นต้องเรียนรู้เองเพิ่มจากประสบการณ์ตรงมากกว่า จะได้สอบถามกันเหมือนช่วงทำงานที่ญี่ปุ่น 2 ปีที่ฝึกฝนและทำซ้ำจนชำนาญ ถึงมั่นใจว่าทำถูกต้องและมีประสิทธิภาพ

ในมุมมองของผู้บริหารและพี่เลี้ยง ขั้นตอนนี้ สิ่งที่ควรให้คือโปรเจกต์ที่ท้าทายความสามารถของพนักงานและอำนาจในการตัดสินใจที่เหมาะสมกับความรับผิดชอบ ปัญหาส่วนใหญ่ที่มักจะได้ยินจากพนักงานเวลาไปบรรยายเรื่อง Continuous Improvement หรือ การปรับปรุงพัฒนาอย่างต่อเนื่องคือ ให้งานแต่ไม่ให้อำนาจตัดสินใจ และทรัพยากรทำงานที่จำเป็นอย่างเงิน เวลา และบุคลากร

Key : ให้เวทีได้ฝึกฝนจนชำนาญ โดยทำหน้าที่สนับสนุนทรัพยากรที่จำเป็น

5. สอนงานได้ (Teachable)

ขั้นตอนสุดท้ายที่จะพิสูจน์ว่าพนักงานคนหนึ่งพร้อมแล้วที่จะเลื่อนตำแหน่ง รับผิดชอบงานที่ท้าทายขึ้น ก็คือเขาสามารถจะถ่ายทอดทักษะทำงานที่สร้างความสำเร็จที่ตัวเองแก่พนักงานรุ่นน้องได้หรือไม่ สิ่งหนึ่งอาจจะแตกต่างกับที่อื่น คนทำงานบริษัทญี่ปุ่นคือจะถูกคาดหวังให้ ‘เป็น’ ก่อน ‘ได้’ รับมอบหมายงานนั้น

เขาควรมีความสามารถหรือมีศักยภาพในการเป็นผู้จัดการก่อนที่เขาจะเป็น และเขาควรได้รับโอกาสในการฝึกฝนทักษะนั้น ๆ ก่อนการเลื่อนตำแหน่ง ที่บริษัทญี่ปุ่น คนเก่งงานจึงไม่ได้หมายความแค่คนที่ทำงานได้ดีด้วยตัวเองแต่หมายถึงคนที่สามารถถ่ายทอดแนวคิดและรูปแบบการทำงานที่ดี ๆ ให้คนรุ่นหลังสามารถนำไปสร้างความสำเร็จในแบบฉบับของตัวเอง พวกเขาสร้างและพัฒนาคนให้สร้างความสำเร็จด้วยวิธีนี้

ในมุมมองของพี่เลี้ยงและผู้บริหาร สิ่งสำคัญคือการให้มีช่วงทดลองงาน ปีก่อนหน้าที่จะได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้จัดการ หัวหน้าชาวญี่ปุ่นก็จะเริ่มส่งสัญญาณด้วยการถ่ายโอนงานของเขาในฐานะผู้บริหารมาให้ผมทดลองทำ ได้เข้าประชุมกับเขา ได้รู้จักและทำงานร่วมกับผู้บริหารทีมอื่น ๆ เซ็นรับผิดชอบงานในฐานะผู้จัดการคู่กัน ให้วางแผนพัฒนาทีมและประเมินผลงานน้อง ส่วนตัวแล้วนอกจากจะได้ซ้อมการเป็นผู้บริหารโดยที่ยังไม่ต้องรับผิดชอบเต็มตัว แถมได้รู้ว่าตัวเองยังขาดอะไรก่อนที่จะได้รับตำแหน่งนั้นจริง ๆ ถือว่าช่วยผมได้มากเลยครับ กลับข้างกัน ผู้บริหารก็ได้เห็นศักยภาพของคนที่อยากให้เลื่อนขั้นด้วยว่าพร้อมจริง ๆ หรือยัง

Key : สร้างพื้นที่ทดลองงานในตำแหน่งถัดไปของลูกทีม

และจะเห็นได้ว่าการสร้างคนนั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวพี่เลี้ยงแต่เพียงอย่างเดียว หากต้องมีระบบและฝ่ายสนับสนุนที่ดีอย่างฝ่ายทรัพยากรบุคคลและหัวหน้างานที่คัดสรรพี่เลี้ยงที่เหมาะสมให้กับน้องด้วยเช่นกัน

หากให้สรุปเป็นภาพ ตามหลักการของหลักสูตร summary101 แล้วก็คงได้แบบนี้

ทิ้งท้ายด้วยประโยคดี ๆ ของประธานบริษัทโตโยต้าคนปัจจุบัน Akio Toyoda