#วิธีแก้ปัญหาที่บริษัทญี่ปุ่นใช้เพื่อไม่ให้ปัญหาเกิดซ้ำ

1. ปัญหาในมุมมองของบริษัทญี่ปุ่น
“คนที่บอกว่าตัวเองไม่มีปัญหา คือคนที่มีปัญหามากที่สุด” Taiichi Ohno หนึ่งในผู้คิดค้นระบบการผลิตแบบโตโยต้าหรือ Toyota Production System กล่าวไว้ หากฟังโดยผิวเผินอาจรู้สึกแปลกกับคำพูดนี้สักหน่อย แต่เมื่อพิจารณาถึงการขยายความที่ผมกำลังจะกล่าวถึงแล้วคุณผู้อ่านน่าจะเห็นด้วยกับ Ohno ได้มากขึ้น

เพราะรายได้ของบริษัทเกิดจากการแก้ไขปัญหาอะไรบ้างอย่างให้ลูกค้าเสมอ และรายได้ของพนักงานก็เกิดจากการแก้ไขปัญหาให้บริษัทอีกทีเช่นกัน ดังนั้นการที่บอกว่าตัวเองไม่มีปัญหาก็คล้ายกับการบอกคนอื่นกลาย ๆ ว่า “ฉันไม่มีงานทำ”

เวลาที่เราได้ยินคำว่า “ปัญหา” ส่วนใหญ่แทบจะเป็นอัตโนมัติที่คิ้วของเราจะติดกัน เพราะโดยธรรมชาติแล้วคำว่า ปัญหา มักมาพร้อมกับความรู้สึกเครียด กดดัน แข่งขัน แต่ถ้าเรามองในมุมเดียวกับที่ Ohno พยายามจะสื่อแล้วเราจะรู้ว่า 1. ถ้าอยากมีรายได้เราหนีปัญหาไม่พ้นหรอก 2. ถ้าหนีไม่พ้นก็จงมีทักษะการแก้ปัญหาที่ และ 3. ปัญหาคือโอกาสได้ช่วยใครสักคน ถ้าแก้ปัญหาได้ลูกค้า บริษัท และพนักงานทุกฝ่ายต่างได้ประโยชน์ ปัญหาลูกค้าหายไป บริษัทมียอดขาย พนักงานได้เงินเดือน

ปัญหาในมุมมองของบริษัทญี่ปุ่นจึงสามารถมองเป็นเรื่อง “ท้าทาย” ได้เช่นกัน (หรืออย่างน้อยก็ไม่ใช่เรื่องร้ายอย่างที่คิด)

2. เวลาจะแก้ปัญหาชาวญี่ปุ่นมองหาอะไร
ในประวัติศาสตร์ญี่ปุ่นรากฐานวิธีทำงานส่วนใหญ่เกิดในช่วงฟื้นฟูประเทศหรือหลังสงครามโลก หนึ่งในคนทรงอิทธิพลทางความคิดที่ไม่พูดถึงไม่ได้คือ W. Edword Deming ผู้ถ่ายทอดหลักควบคุมคุณภาพด้วยวงจรการทำงานแบบ PDCA (Plan = วางแผน Do = ลงมือทำ Check = ตรวจสอบผลลัพธ์ Act = ปรับปรุง)

Deming เริ่มต้นจากการเข้ามาช่วยงานสำรวจจำนวนประชากรให้คนญี่ปุ่นช่วงปี 1945-1951 และได้มีโอกาสพูดคุยกับเหล่าวิศวกรญี่ปุ่นและถ่ายทอดความรู้ให้มากมายจนได้รับการยอมรับ ชาวญี่ปุ่นถึงกับตั้งชื่อรางวัลหนึ่งว่า Deming Prize สำหรับมอบให้บริษัทที่มีความสามารถในการควบคุมคุณภาพสินค้าและบริการได้ด สะท้อนถึงการยอมรับและให้เกียรติ ชายจากชาติตะวันตกผู้นี้

จนถึงตอนนี้ PDCA ของ Edword Deming ก็ได้กลายเป็นเสาหลักในการทำงานและการควบคุมคุณภาพสินค้า บริการของบริษัทใหญ่ ๆ ญี่ปุ่น เช่น Toyota, Sony, Panasonic

ดังนั้นวิธีแก้ปัญหาซับซ้อนที่ชาวญี่ปุ่นมั่นใจจะใช้งานก็ย่อมมีรากฐานโครงสร้างของ PDCA อยู่ด้วย

หัวใจหลักของการแก้ปัญหาซับซ้อนวิถีญี่ปุ่นในความคิดของผมมี 3 อย่าง
1. เมื่อแก้แล้วต้องหายขาดไม่เกิดขึ้นอีก
2. เลือกแนวทางแก้ไขที่ใช้ทรัพยากรคุ้มค่าที่สุด (เงิน คน เวลา)
3. คำนึงถึงคน/หน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับปัญหา (ไม่ใช่แก้ปัญหาตัวเองหายแล้วคนอื่นเดือดร้อน)

แล้วหน้าตาของวิธีแก้ปัญหาที่ว่าเป็นอย่างไร

3. กระบวนการแก้ปัญหาที่โตโยต้าเปิดเผยสู่สาธารณชน
หลังประสบความสำเร็จมากมายในการสร้างระบบ Toyota Production System และกลายเป็นผู้ผลิตอันดับในญี่ปุ่นและผู้ท้าชิงรถยนต์อย่าง Ford, GM ก็มีหลายบริษัททั้งเอกชนและหน่วยงานรัฐ เช่น Panasonic,ไปรษณีย์ญี่ปุ่น เชิญให้ผู้บริหารระดับสูงของโตโยต้าไปให้คำปรึกษา หรือขอมาดูงานที่โรงงานผลิตโตโยต้าในเมืองนาโกยา

ตามมาด้วยบทสัมภาษณ์ทางสื่อจำนวนมาก และหนังสืออย่าง The Toyota Way ที่เขียนโดย Jeffrey Liker ศาสตราจารย์ด้านวิศวกรรมอุตสาหการของมหาวิทยาลัยมิชิแกนผู้ที่ศึกษาวิธีทำงานแบบโตโยต้ากว่า 20 ปีได้เขียนเอาไว้ ทำให้คนภายนอกเริ่มได้เข้าใจวิธีคิดที่อยู่เบื้องหลังการแก้ปัญหาของพวกเขา

และในช่วงปี 2000’s Toyota ก็ประกาศสิ่งที่เรียกว่า Toyota Way ขึ้นมาพร้อมกับ Toyota Business Practice แบบสำหรับใช้ภายในองค์กรและประกาศให้สาธารณชน นักลงทุนเข้าใจถึงเคล็ดลับที่พวกเขาใช้ทำงาน

ถ้า Toyota Way คือ หลักคิดหรือหลักการพื้นฐานที่ทำให้พนักงานนับแสนจากทั่วโลกทำงานบนแนวทางเดียวกัน Toyota Business Practice (TBP) ก็เปรียบได้กับการนำ Toyota Way มาปรับใช้กับการทำงานจริง ๆ

ที่มา : Slide share, Toyota Institute

4.เจาะลึกวิธีแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ
วิธีแก้ไขปัญหาอย่างเป็นระบบที่ อ้างอิง PDCA ของ Deming นั้นประกอบไปด้วย 8 ขั้นตอนย่อยดังนี้  

5. ทำไมเราต้องแก้ปัญหาเก่ง
ครั้งหนึ่งผมเคยเจอบททดสอบความสามารถในการแก้ปัญหาซับซ้อนที่เรื้อรังมาหลายปีและยังไม่มีใครแก้ได้ แถมปัญหาที่ว่ายังเป็นปัญหาที่ถูกร้องเรียนโดยตรงจากลูกค้ามาที่ฝ่ายประกันคุณภาพสินค้าของบริษัท (QA : Quality Assurance)

ทุก ๆ เดือนเจ้าหน้าที่ QA จะประกาศว่าข้อร้องเรียนไหนของลูกค้าบ้างที่ติด Most Complain (ถูกตำหนิ หรือ ร้องเรียนมากที่สุด) และหากพิสูจน์ได้ว่าหน่วยงานไหนในบริษัทน่าจะต้องเป็นผู้รับผิดชอบ เขาก็จะทำการเรียกตัวเข้าไปให้คำอธิบายว่า เกิดอะไรขึ้นและจะแก้ปัญหานี้อย่างไร ก่อนที่ชื่อเสียงของบริษัทจะแย่ไปกว่านี้

การประชุมนี้ถือเป็น งานตรวจสอบคุณภาพภายในกันเองที่หินที่สุด มีประธานระดับสูงอย่างน้อย 3 ฝ่าย 1. ประธานฝ่ายผลิต 2. ประธานฝ่ายควบคุมคุณภาพ และ 3. ประธานฝ่ายผู้รับผิดชอบปัญหา

1:10 คืออัตราความอยู่รอดของผู้รับผิดชอบที่ต้องรายงานให้ประธานระดับสูงเข้าใจปัญหาและพอใจวิธีแก้ สถิติบอกว่า 10 คน จะมีราว 1 คนที่รอดกลับมาได้นอกนั้นตายเรียบ บางรายก็เหมือนถูกทุบหายไปตรงนั้นจากคำถามมากมายที่ตอบไม่ได้

พอรองประธานชาวญี่ปุ่นแผนกของผมทราบข่าวว่าจะถูกเรียกไปเข้าประชุม ด้วยความห่วงใยท่านก็จัดให้ผมได้ซ้อมนำเสนอกับท่านเพื่อช่วยให้ไอเดียเพิ่มเติมหลายรอบ แต่จนแล้วจนรอดก่อนวันประชุม 3 วัน ท่านก็ได้ส่ายหน้าแล้วบอกว่า “ถ้าไปด้วยเนื้อหาอย่างนี้ก็โชคดีนะแป๊ะซัง ไม่รอดแน่นอน” (ให้กำลังใจกันได้ดีมาก 555)

ซ้อมรายงานไปหลายรอบก็ยังไม่ได้รับการอนุมัติเสียที ท่ามกลางความเครียดผมนั่งคิดอยู่นานว่าอะไรที่ขาดหายไป จนสุดท้ายก็นึกได้ว่า เรายังไม่ได้ใช้วิธีการแก้ปัญหาตามขั้นตอน TBP ที่ตัวเองเป็นวิทยากรในบริษัทนี่หว่า พลันปิ๊งวาร์ปได้ก็รีบจัดแจงหาข้อมูลเพิ่มเพื่อสรุปรายงานเวอร์ชั่นใหม่พร้อมไปรายงานให้รองประธานอีกครั้ง

“Good！これなら行けるよ!”　แปลไทยว่า ดี! ถ้าแบบนี้ผ่านแน่นอน! รองประธานยิ้มออกในที่สุด ทำให้ผมมั่นใจขึ้น และสุดท้ายผมก็ได้เป็น 1 จาก 10 ที่เหลือรอดกลับมาอย่างปลอดภัย แถมมีเซอร์ไพร์สเมื่อหัวหน้าเดินมาบอกว่าประธานบริษัทฝ่ายวิจัยและพัฒนาฝากคำชมมาว่า “อธิบายปัญหา หาสาเหตุและแนวทางแก้ไขได้ดี”

สุดท้ายปีต่อมาผมก็ได้เลื่อนตำแหน่งให้เป็นผู้จัดการด้วยอายุที่น้อยที่สุดในรุ่น ผมไม่ใช่คนเก่งหลักฐานก็คือผมพยายามคิดเองหลายรอบมากแต่ก็ไม่ได้รับการอนุมัติจากรองประธานเสียทีจนแทบถอดใจ แต่สุดท้ายพอใช้กระบวนการที่ผ่านยอมรับและทำตามไปกลับได้ผลลัพธ์ที่น่าทึ่ง

กลับไปที่บทแรกที่เราคุยกัน การแก้ปัญหาได้ดี เท่ากับคุณกำลังช่วยให้ลูกค้าและบริษัทได้ประโยชน์ ดังนั้นเราก็ย่อมคู่ควรกับการได้รับผลตอบแทนและการยอมรับที่มากขึ้นเช่นกัน นอกจากนี้ผมยังพบว่า ความรู้สึกภูมิใจเวลาวิธีแก้ปัญหาของเราได้รับคำชมนั้นยากจะลืมเลือน มันเป็นเหมือนโล่เกียรติยศให้ชีวิตการทำงานของเราที่ดีมาก ผมจำไม่ได้จริง ๆ ว่าปีนั้นผมได้โบนัสเท่าไหร่ แต่ผ่านไปหลายสิบปีแล้วผมยังจำคำชมจากหัวหน้าญี่ปุ่นเรื่องนี้ได้อยู่เลย

มาพัฒนาตัวเองให้แก้ปัญหาเก่ง ๆ กันนะครับ

６．จะทำอย่างไรให้แก้ปัญหาได้เก่งขึ้น
แน่นอนว่ามีหลายวิธีที่จะทำให้พนักงานสักคนมีทักษะการแก้ปัญหาบริษัท
 1.    บริษัทต้องทำให้พนักงานมีมุมมองที่ดีต่อปัญหาเสียก่อน เพราะเมื่อใดที่รู้สึกแย่มนุษย์ก็มีแนวโน้มที่จะหลีกหนี

２．สร้างระบบทำงานให้ทุกคนโฟกัสที่วิธีแก้ปัญหา มากกว่าการจับผิดว่าใครก่อปัญหา ผมโชคดีที่องค์กรที่ผมทำงานมีเรื่องการเมืองน้อยมาก ทุกคนมุ่งหน้าไปยังวิธีการที่จะทำให้สินค้าและบริการดีขึ้น ลูกค้ายินดีจะคิดถึงเราก่อน ที่ Toyota เวลาเจอว่ามีคนทำผิด พวกเขาจะเริ่มจากการตั้งโจทย์ก่อนว่าถ้าไล่คนนี้ออกแล้วปัญหาที่เจออยู่จะมีโอกาสเกิดซ้ำไหม ถ้าคำตอบคือใช่ แสดงว่าไม่ใช่คนเสียทีเดียว แต่เป็นวิธีบริหารจัดการไม่คนทำพลาดต่างหากที่เป็นปัญหา

３． ผลักดันให้คนกล้าเผชิญหน้ากับความล้มเหลวมากขึ้น ผมเคยได้ยินมาว่า บริษัท Honda ที่ก่อตั้งโดย Soichiro Honda　มีการมอบรางวัล “ความล้มเหลวที่ยอดเยี่ยม”เป็นสัญลักษณ์ของการเผชิญหน้ากับปัญหาที่ใหญ่และยังไม่มีใครแก้ได้สำเร็จอย่างตรงไปตรงมา และให้คนที่ได้รับรางวัลนี้มาเล่าสิ่งที่เขาคิดและทำ พร้อมกับเล่าสิ่งที่เขาได้เรียนรู้จากความล้มเหลวให้คนอื่นฟัง เพื่อต่อยอดสู่โอกาสแก้ปัญหาได้ ผมเองก็ชอบที่จะบอกผู้คนว่า สำเร็จกับล้มเหลวเป็นของคู่กัน มันเป็นผลลัพธ์ที่เลี่ยงไม่ได้ แต่ไม่ว่าจะสำเร็จหรือล้มเหลวจงอย่าลืมว่า ถ้าไม่หนีปัญหา แก้ไขมันคุณจะเป็นคนที่เก่งขึ้นอย่างแน่นอน

พนักงาน
１．เรียนรู้หลักการที่บริษัทมอบให้อย่างจริงจัง องค์กรญี่ปุ่นแทบทุกที่ที่ผมไปบรรยายจะมีป้ายเขียนเป็นทั้งภาษาไทยและญี่ปุ่นเกี่ยวกับนโยบาย หรือ คุณค่าที่ยึดถือ （Core Value）หากเราสามารถแกะหลักการและหาวิธีการเอาไปปรับใช้ได้เหมือน Toyota Way ที่นำไปสู่ Toyota Business Practice ก็เป็นไปได้สูงมากที่เราจะสามารถแก้ปัญหาในแบบที่องค์กรชอบได้

２．เรียนด้วยตัวเอง มีหนังสือหลายเล่มที่สอนเกี่ยวกับวิธีแก้ปัญหาในแบบญี่ปุ่นขอแนะนำสัก ３เล่มที่แปลไทยและเขียนโดยผมเองเล่มหนึ่งครับ

３．เรียนรู้ผ่านการบรรยาย ผมมีหลักสูตรยอดฮิตที่ผ่านการจัดอบรมมาแล้วกว่า 200 รุ่นชื่อว่า Systematic Problem Solving ที่ประยุกต์จากหลักการ Toyota Business Practice มาเล่าในบริบทที่คนไทยเข้าใจง่ายมี Workshop พร้อมหนังสือ Best seller ประจำหลักสูตรอย่าง “วิธีแก้ปัญหายากให้ง่ายที่คนเก่งบริษัทระดับโลกใช้” มีผู้เข้าอบรมหลายคนที่นำเอากระบวนการในหลักสูตรไปใช้แล้วก็ได้รับคำชมจากผู้บริหารแบบเดียวกับที่ผมเคยได้รับสนใจติดต่อได้ที่ Line OA @senseipae หรือ โทร 062-347-3884 เพื่อขอรับรายละเอียดหลักสูตร

ขอจบบทความนี้ด้วยคำอวยพรเวลามอบลายเซ็นให้ผู้อ่านที่ซื้อหนังสือ “วิธีแก้ปัญหายากให้ง่ายที่คนเก่งบริษัทระดับโลกใช้”

“ปัญหา = ปัญญา”