8 เครื่องมือตัดสินใจ จากหนังสือ The Decision Book
ตัดสินใจยังไงให้มีประสิทธิภาพที่สุด คำถามง่าย ๆ ที่ตอบไม่ง่าย มาพบกับ 8 จาก 50 เครื่องมือช่วยให้คุณตัดสินใจได้มีประสิทธิภาพขึ้นจากหนังสือ The Decision Book กันครับ
เราตัดสินใจบ่อยแค่ไหนในแต่ละวัน Website Psychology Today ระบุว่าจำนวนการตัดสินใจในแต่ละวันสูงสุด คือ 35,000 ครั้ง งานวิจัยของ Cornell University โดยคุณ Wansink and Sobal ในปี 2007 ระบุไว้ว่า ในหนึ่งวัน เรามีเรื่องที่ต้องตัดสินใจอยู่ราว ๆ 226 ครั้ง
จากหนังสือ “ความลับของคนที่ไม่เคยเอางานกลับไปทำที่บ้าน” ของ Mentalist Daigo ระบุว่า วันหนึ่ง ๆ เราต้องตัดสินใจเรื่องสำคัญถึง 70 เรื่อง และเรื่องนี้สอนผมว่าถ้าใน 70 ครั้งนั้น เป็นการตัดสินใจที่ดีมากกว่าแย่ ชีวิตเราก็น่าจะดีขึ้น แต่ถ้าแย่มากกว่าดี ชีวิตเราก็น่าจะแย่ลง
เห็นด้วยไหมครับว่าการตัดสินใจที่ดีนั้นสำคัญ มาเรียนรู้เครื่องมือช่วยตัดสินใจกัน
เครื่องมือที่ดี ช่วยชีวิตคุณได้
ราวสิบปีที่แล้ว คุณ Mikael Krogerus และ Roman Tschäppeler ได้ตระหนักว่า พวกเขาต้องเผชิญกับความยากลำบากในการตัดสินใจ และก็พบว่าพวกเขาไม่รู้ว่าจะใช้หลักเกณฑ์อะไรดีเพื่อช่วยให้การตัดสินใจในแต่ละครั้งนั้นมีประสิทธิภาพมากที่สุด นั่นจึงเป็นที่มาของหนังสือที่รวบรวมเครื่องมือช่วยวิเคราะห์การตัดสินใจจำนวน 50 เครื่องมือด้วยกัน
เครื่องมือดังกล่าวจัดได้เป็น 4 หมวดใหญ่ด้วยกัน
- พัฒนาตัวเอง
- เข้าใจตัวเอง
- พัฒนาคนอื่น
- เข้าใจคนอื่น
ผมคัดที่เด็ด ๆ มาให้ 8 ตัวด้วยกัน
1.1 พัฒนาตนเอง – The Gap in the market model
“อยากเปิดร้านกาแฟ” วลียอดฮิตของคนหนุ่มสาวสมัยนี้ แต่จะเอาอะไรไปสู้กับเจ้าตลาดล่ะ นอกจากเรื่องของแบรนด์หรือจุดขายบางอย่างแล้ว จุดยืนของแบรนด์ก็สำคัญไม่แพ้กัน
The gap in the market model จะช่วยให้เราเห็นจุดยืนของสินค้า บริการแบรนด์ของเรามากยิ่งขึ้น ด้วยการใช้ 3 แกนสร้างห้องเสมือนขึ้นจากตัวอย่างที่ใช้แกนของ
- ราคาสินค้า (ถูก/แพง)
- จำนวนสาขา (มาก/น้อย)
- ภาพลักษณ์ (หรู/Mass)
จะช่วยให้เรากำหนดจุดยืนได้ดียิ่งขึ้น พื้นที่สีต่าง ๆ อาจจะเป็นจุดเริ่มต้นของการกำหนดรูปแบบธุรกิจและกลยุทธ์การตลาดที่เหมาะสมได้
1.2 พัฒนาตนเอง – Eisenhower Matrix
ครั้งหนึ่ง ประธานาธิบดีของสหรัฐอเมริกา Mr. Eisenhower เคยกล่าวไว้ว่า “เป็นไปได้ยากที่การตัดสินใจที่เร่งด่วนสุด ๆ จะเป็นการตัดสินใจที่สำคัญ” จากไอเดียนี้กลายเป็นการต่อยอดให้เกิด Eisenhower matrix ในเวลาต่อมา
Matrix นี้ประกอบไปด้วย 1 พื้นที่
- สำคัญ ไม่เร่งด่วน
- สำคัญ เร่งด่วน
- ไม่สำคัญ ไม่เร่งด่วน
- ไม่สำคัญ เร่งด่วน
2.1 เข้าใจตัวเอง – Personal performance
ทำงานไปได้สักพัก พวกเราคงเคยมีคำถามกับตัวเองว่า “เปลี่ยนงานดีไหม” แล้วก็ไม่ได้คำตอบ Personal Performance ช่วยได้ครับ มันเป็น Model Radar Chart แบบสามแกนที่จะช่วยให้เราเข้าใจ ว่างานที่เราทำอยู่นั้นยังเหมาะกับเราหรือไม่ ทุก ๆ สามสัปดาห์ให้ประเมินงานด้วยคะแนนเต็ม 10 (0 ไม่ดี 10 ดี) กับหัวข้อดังนี้
Have to ต้องทำ / งานที่ทำอยู่ไม่ให้ความรู้สึกว่าต้องทำหรือถูกเรียกร้องให้ทำแค่ไหน
Able to สามารถทำ / งานที่ทำอยู่สอดคล้องกับความสามารถของฉันแค่ไหน
Want to อยากทำ / งานที่ทำอยู่เป็นสิ่งที่ฉันอยากทำแค่ไหน
ถ้าผ่านไปสามสัปดาห์ คะแนนของทั้งสามแกนที่เสมือนรูปใบเรือเหล่านี้มีการปรับเปลี่ยน (ไม่ว่าจะทางไหน) เป็นไปได้ว่างานนั้นยังเหมาะกับเรา แต่ถ้ามันไม่เปลี่ยนรูปทรงไปเลย อาจจะต้องลองถามตัวเองอีกครั้งด้วยคำถามเหล่านี้ อะไรคือสิ่งที่คุณต้องการ คุณสามารถทำในสิ่งที่คุณต้องการได้หรือไม่ คุณทำอะไรได้บ้าง คุณต้องการทำในสิ่งที่คุณทำได้หรือไม่ แล้วคำตอบว่า
ควรเปลี่ยนงานหรือไม่ก็จะออกมาเอง หรือถ้านึกไม่ออก ลองเอาคำถามที่หนังสือ “หลักคิดที่คนญี่ปุ่นพกติดตัวไปทำงานทุกวัน”
เขียนโดยคุณ Komiya ที่ว่า
“ถ้าเกิดใหม่ ยังอยากทำงานนี้อยู่อีกหรือไม่” มาใช้ดูก็ได้นะครับ^^
2.2 เข้าใจตัวเอง – Johari window
Joseph Luft และ Harry Ingham ได้ร่วมกันร่างโมเดลที่ช่วยให้เรามองเห็นและตัดสินใจได้ว่าเราเป็นคนแบบไหน และคนอื่น ๆ น่าจะมองเราแบบใด
โมเดลนี้มีรูปร่างหน้าตาคล้าย ๆ หน้าต่างที่มี 4 ช่อง เพื่อเป็นเกียรติกับพวกเขาทั้งสอง ชื่อของมันเลยเป็นการผสมกันระหว่าง Joseph และ Harry Johari Window หน้าต่างของ Johari ประกอบไปด้วยพื้นที่ดังนี้
เรารู้ คนอื่นรู้
เราไม่รู้ แต่คนอื่นรู้
เรารู้ คนอื่นไม่รู้
เราไม่รู้ และคนอื่นก็ไม่รู้
ยิ่งใส่พื้นที่ 1,2,3 ได้มากเท่าไหร่ เราก็ยิ่งเข้าใจตัวเองได้มากเท่านั้น
3.1 พัฒนาคนอื่น – Hersey-Blanchard model
ในยุคที่อุตสาหกรรมการผลิตกำลังขับเคลื่อนธุรกิจ Paul Hersey และ Ken Blanchard ได้เสนอแนวทางในการพัฒนาบุคลากรตามความชำนาญและความมุ่งมั่นของพนักงานออกเป็น 4 ช่วงดังนี้
1. Instruct Phase: ช่วงเวลาที่พนักงานมีความชำนาญน้อยแต่แรงจูงใจสูง สิ่งที่พวกเขาต้องการคือคำแนะนำและการสอนว่าต้องทำอะไรบ้าง ทำไมต้องทำ
2. Coaching Phase: ช่วงเวลาที่พนักงานจะยกระดับความชำนาญขึ้นมาพร้อม ๆ กับแรงจูงใจที่ลดลงกว่าช่วงแรก เนื่องจากความกดดันในการเรียนรู้สิ่งที่พวกเขาต้องการไม่ใช่การแนะนำ แต่คือการตั้งคำถามหรือโค้ชเพื่อให้พวกเขาได้ฝึกคิดและลงมือทำ
3. Supporting Phase: ช่วงเวลาที่ระดับความชำนาญของพนักงานจะสูงขึ้นอย่างก้าวกระโดดเมื่อเทียบกับช่วงเวลาแรก และเป็นช่วงเวลาที่ระดับแรงจูงใจของพนักงานแตกต่างกันไปตามความแข็งแกร่งของจิตใจ คนที่เอาชนะได้ก็จะได้ไปต่อ ส่วนคนที่ยอมแพ้ก็อาจจะถอดใจและลาออกได้ในช่วงเวลานี้ สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำคือสนับสนุนในการเรียนรู้หรือการทำงานของเขาให้ง่ายขึ้นด้วยการให้อำนาจหรือทรัพยากรบางอย่าง
4. Delegate Phase: ช่วงเวลาที่ระดับความชำนาญของพนักงานในเรื่องนั้น ๆ พุ่งสูงจนสามารถรับผิดชอบตัวเองได้พร้อม ๆ กับแรงจูงใจที่กลับมาอีกครั้งหลังประสบความสำเร็จในการเรียนรู้ สิ่งที่ผู้บริหารควรจะมอบให้ในช่วงนี้คือความไว้วางใจและการมอบหมายให้รับผิดชอบงานนี้ และให้โอกาสเรียนรู้เรื่องใหม่เพิ่ม
3.2 พัฒนาคนอื่น – Project Management triangle
“ไม่มีอะไรที่ประสิทธิผลแย่ไปกว่าการทำในสิ่งที่ไม่ควรทำ” Peter F. Drucker
นักปรัชญาและที่ปรึกษาระดับโลกกล่าวไว้
การบริหารโปรเจกต์ก็เช่นกัน หากเราสามารถตัดสินใจได้ว่าอะไรควรทำไม่ควรทำ ก็จะช่วยให้เราใช้ทรัพยากรได้คุ้มค่ามากที่สุด
Project Management Triangle เป็นเครื่องมือที่ทำให้มองเห็นภาพว่า
1-2 อะไรที่ดีและเร็ว สมควรแพง
1-3 อะไรที่ดีและถูก มักจะช้า (ใช้เวลา)
2-3 อะไรที่เร็วและถูก สิ่งนั้นคือของแย่ (ไม่ดี ไม่ควรทำ) และเป็นไปได้ยากมากที่เราจะเจอกับ 1-2-3 อะไรบางอย่างที่ทั้ง ดี เร็วและถูก
ในการบริหารโปรเจกต์ เรามีหน้าที่ต้องเลือกว่าอะไรจะใช้ทรัพยากร (จ่ายแพง เพื่อให้ได้เร็ว) อะไรจะค่อย ๆ ใช้เวลาสร้าง (ต้นทุนถูก ได้ของดี)
4.1 เข้าใจคนอื่น – The Appreciative Inquiry (AI) model
เคยลองถามตัวเองกันไหมฮะว่าเราเป็นคนที่สื่อสารกับผู้อื่นแบบไหน ถ้าแบ่งรูปแบบการสื่อสารพูดคุยออกเป็น 2 มิติหลัก ได้แก่
Constructive or Destructive ส่งเสริม หรือ ทำลาย
Positive or Negative เชิงบวก หรือ ลบ
จะสามารถแบ่งออกได้เป็น 4 ประเภทด้วยกัน
1. The Fault-finder นักจับผิด (Constructive + Negative) “ไอเดียนี้ก็ดีนะแต่ว่า….”
2. The Dictator (Destructive + Negative) “ห้ามทำเด็ดขาด”
3. The School Teacher คุณครู (Destructive + Positive) “ไม่ดีนะ เพราะว่า…”
4. The AI Thinker นักสนับสนุน (Constructive + Positive) “ดีนะ และเราก็ยังสามารถทำ…”
แน่นอนว่าไม่มีใครชอบการปฏิเสธโดยไม่มีเหตุผล และแน่นอนที่สุดคือทุกคนอยากได้รับการสนับสนุนและไอเดียเพิ่มเติม
ปัจจุบันพวกเราใช้วิธีไหนในการสื่อสารกันครับ^^
4.2 เข้าใจคนอื่น – The prisoner’s dilemma
“เราจะสามารถเชื่อใจคนอื่น ๆ ได้แค่ไหน” เป็นคำถามที่น่าสนใจไม่น้อยใช่ไหมครับ
ในปี 1979 Robert Axelrod นักรัฐศาสตร์ โปรเฟสเซอร์และอาจารย์จากมหาวิทยาลัยรัฐมิชิแกนได้ทำงานวิจัยผ่านเกม ๆ หนึ่ง เขาให้เพื่อนร่วมงานจาก 14 องค์กรมาลองกิจกรรมที่คล้าย ๆ กับการสารภาพของนักโทษ
ถ้านักโทษคือนาย A และ B หากทั้งคู่สารภาพผิด โทษที่จะได้รับคือถูกคุมขังคนละ 5 ปี
ถ้านักโทษคนใดคนหนึ่งสารภาพและอีกคนไม่ คนที่สารภาพจะได้รับการปล่อยตัว ส่วนคนที่ไม่สารภาพจะถูกคุมขังเป็น 10 ปีแทน และถ้านักโทษทั้งคู่เลือกจะไม่สารภาพทั้งคู่ โทษคุมขังจะเหลือคนละ 2 ปี
การทดลองพบว่าส่วนใหญ่ผู้เล่นเลือกที่จะสารภาพเพื่อคาดหวังว่าจะมีโอกาสได้รับโทษน้อยที่สุด แต่ในความเป็นจริงนั้นการไม่ยอมรับผิดเป็นสิ่งที่ได้ประโยชน์ร่วมกันมากที่สุด เทคนิคในการดูใจเพื่อนร่วมงานก็คือดูคำตอบในการเล่นรอบแรกและหลังจากนั้นก็ทำตามในสิ่งที่เขาทำ
ถ้าเขาเลือกไม่ยอมรับ (ปกป้องเรา) เราก็ควรปกป้องเขา ถ้าเขาเลือกสารภาพ (รักษาผลประโยชน์ตัวเอง) เราก็รักษาผลประโยชน์ตัวเองเช่นกัน
หวังว่าคงช่วยให้ตัดสินใจได้ถูกต้องมากขึ้นนะครับ เพราะการตัดสินใจที่ถูกต้องนั้นจะช่วยให้เรากลายเป็นคนเก่ง เป็น Hero ได้ในที่สุด
#SenseiPae
#TheDecisionBook
