วิธีบริหารคนเก่งที่ผมเรียนรู้จากโตโยต้า

แฟนคลับตัวยงของผมคือภรรยา เธอถามผมช่วงหลัง ๆ ว่า

ผมพูดแต่เรื่อง “อยากเปลี่ยนประเทศด้วยความรู้” มันใหญ่ไปไหม?

สำหรับผมมันดูใกล้ตัวมากเลยนะ

ภรรยา “ขอเรื่องที่ใกล้ตัวสักนิดนึงได้หรือเปล่า?”

แฟนคลับพันธุ์แท้นะครับ ซึ่งเป็นคุณภรรยา Request มา ก็ไม่อาจปฏิเสธได้

ก็เลยถามคุณภรรยาว่า “อยากรู้เรื่องอะไรล่ะ”

ภรรยาอยากรู้เรื่องการบริหารคนน่ะ

“บริษัทญี่ปุ่นเขาบริหารคนเก่ง ๆ ยังไง?”

ในทีมของภรรยาผม มันก็มีคนเก่งเยอะมาก มีความหลากหลาย เขาก็เลยอยากรู้ว่าแล้วถ้าเป็นบริษัทญี่ปุ่นเนี่ย จะดูแลพนักงานเก่ง ๆ เหล่านี้ยังไง

วันนี้ขออนุญาตมาแบ่งปันวิธีบริหารคนเก่งที่ผมเรียนรู้มาจากโตโยต้า มาเล่าสู่กันฟัง

อันดับแรกพูดถึงเรื่องนี้ก่อนครับ

Mindset หรือ วิธีคิด

คือผมคิดว่าอย่างนี้ครับ ไม่ว่าจะเป็นบริษัทฝรั่ง บริษัทญี่ปุ่น บริษัทไทย ทุกอย่างมันเริ่มจากความเชื่อและทัศนคติ ถูกต้องไหมครับ คือเราเชื่อแบบไหน เรามีความเชื่อแบบไหน เราก็มักจะคิดปรัชญา หรือคิดวิธีการ หรือคิดนโยบายในการที่จะบริหารทุกคน

อย่างเช่น google ก็มีวิธีคิดแบบหนึ่งให้คนมีความสุขใช่ไหม ก็เติบโตได้ หรือถ้าเราบอกว่านโยบายแบบ Netflix ใครเคยฟังหรือว่าใครเคยอ่านหนังสือที่เกี่ยวกับ Netflix ก็จะรู้ว่าจ้างแพงที่สุดแล้วก็คาดหวังผลลัพธ์ที่ดีที่สุด ถ้าไม่ได้ก็บ๊ายบายครับ ไล่ออกทันที ซึ่งก็เป็นวิธีการสร้างคนหรือวิธีการบริหารคนในแบบของใครของมัน

มันก็ประสบความสำเร็จได้ทุกแบบ ขอเป็นหลักการที่ถูกต้องแล้วก็ตรงกับความเชื่อขององค์กร มีแค่นั้นเอง เรื่องที่จะมาเล่าเนี่ย ก็ต้องบอกว่าไม่มีผิด ไม่มีถูก เป็นความเชื่อ ถือว่าเป็น mindset ที่บริษัทญี่ปุ่นอย่าง Toyota เขาเอามาใช้กันนะครับ

1. ก่อนสร้างธุรกิจ เราจะสร้างคนก่อน

ก่อนสร้างธุรกิจที่ว่าคือก่อนสร้างรถนั่นเอง ผมจะพยายามพูดกว้าง ๆ คือ “ผู้สร้างรถ” ในความหมายที่เป็นประธานหรือว่าเป็นเจ้าของบริษัท ก่อนที่คุณจะเริ่มทำธุรกิจ สิ่งแรกที่คุณต้องสร้างก่อนคือสร้างคน ซึ่งคนพูดก็เป็นคนระดับประธานบริษัท เป็นประธานคนที่ 5 ของบริษัทโตโยต้า เป็นคนในตระกูล Toyota นี่แหละครับ

ดำรงตำแหน่งประธานในยุค 1967 ถึง 1982 ช่วงนี้เป็นช่วงที่ Toyota กำลังเติบโตแบบก้าวกระโดด มียอดขายมาทั้งในประเทศและต่างประเทศ และเริ่มฟื้นตัวจากสงครามโลกอย่างแบบเต็มที่ ถ้าจำไม่ผิดเป็นช่วงที่ขายได้เกินหลักล้านคันเป็นครั้งแรก และในไทยก็ทะลุ 2 ล้านคัน คุณเอจิดะพูดเอาไว้ว่าขณะที่ผลิตเยอะมาก ๆ เขาก็ยัง focus การสร้างคนก่อนที่จะสร้างรถ

และคนที่ 2 ที่พูดนะครับ คือ ลูกศิษย์ของคุณเอจิดะเองนี่แหละ ต่อมาก็คือประธานในภายหลังนะครับ ชื่อคุณฟูจิโอะ ในปี 1999 ถึง 2500 ผมจำไม่ผิด ผมโชคดีมากเลย มีโอกาสได้รายงานหรือยืนรอรับ

ซึ่งคุณฟูจิโอะเขาก็แวะมาเยี่ยมเยียนที่บริษัทในประเทศไทย แต่ตอนนั้นรู้สึกจะไม่ได้ดำรงตำแหน่งประธาน แต่สองคนนี้ก็ปลูกฝังเรื่องนี้ให้กับพนักงานทุกคน ความหมายคือเขาบอกว่าการสร้างคนเนี่ยคือหน้าที่หลักของบริษัท จริง ๆ ไม่ได้เป็นเรื่องของ Toyota อย่างเดียวหรอก แต่ว่าถ้าลองสังเกตดูด้วยวิธีคิดแบบนี้ คือสร้างคนแล้วก็โตอย่างยั่งยืน เขาปลูกต้นไม้แบบยืนต้น

ถ้าเกิดใครยังจำที่ผมรีวิวหนังสือของอาจารย์เกตุวดีได้นะครับ ริเน็น สร้างธุรกิจ 100 ปี ด้วยหลักคิดแบบญี่ปุ่น

ญี่ปุ่นเป็นประเทศที่มีบริษัทอายุเกิน 100 ปี เป็นอันดับที่ 1 ของโลก เพราะวิธีนี้แหละ สร้างคนก่อน ยืนยันด้วยสิ่งที่ผมเจอมาจริง ๆ เลย

ผมเข้างานตอนปี 2004 ผมยังจำวันแรกที่ผมทำงานได้เลย 1 เมษายน 2546 ใช้เวลาเรียนหนังสืออย่างเดียวเลยนะ ย้ำนะครับ เรียนหนังสืออย่างเดียว เรียนเพื่อเข้าใจวิถี Toyota เรียนเพื่อเข้าใจวิธีคิดของเขา เรียนเพื่อให้เข้าใจมาตรฐาน วิธีพูด วิธีการใช้ระบบต่าง ๆ หรือกระทั่งภาษาญี่ปุ่น ผมใช้เวลาเรียนประมาณ 6-7 เดือน รวมเดินทางไปฝึกงานที่ต่างประเทศ 3 เดือนเต็ม ๆ

บริษัทจ่ายเงินให้เดินทางไปฝึกงานต่างประเทศ ไปเรียนรู้ภาษาญี่ปุ่น ถ้าจ่ายเองน่าจะหลายหมื่น เนื้อหาที่เรียน ถ้าเป็นสมัยนี้ก็คือ n5 n4 n5 n3 ประมาณนี้เลย เรียนหนักมาก จำได้ว่าเรียน 8 ชั่วโมงนี่ก็อ้วกออกมาเป็นคันจิ เรียนจนท้อ แต่คิดไปคิดมาตอนนี้ ย้อนกลับไป ผมจะพูดประโยคเดียวกับที่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลบอกว่า

“จำไว้เลยนะ ไม่มีบริษัทไหนในโลกนี้หรอก หรือมีไม่กี่ที่ที่ให้คุณเรียนฟรีอย่างนี้ครึ่งปี โดยที่คุณไม่ต้องทำงานเลย”

ตอนนั้นผมคิดว่าแค่เรียนก็คือการทำงานของผมแล้ว แต่ก็ไม่ได้พูดให้ได้ยินนะ กลัวโดนไล่ออก แต่ผมคิดว่าวิธีคิดของบริษัทญี่ปุ่นเขาจะอบรมคนก่อนนะครับ ให้คนได้ความรู้ก่อน คุณจะให้เขาออกดอกออกผลทันที อย่างนี้ไม่ใช่แนวคิดของญี่ปุ่น เขาจะให้เข้าใจวัฒนธรรมเหมือนกับเขา หาเมล็ดพันธุ์ของพวกคุณมานะ พวกเราเป็นเมล็ดพันธุ์เมล็ดหนึ่ง แล้วเขาก็คิดว่าน่าจะเข้ากับภูเขา เข้ากับป่า เขาก็เลือกเอาไปปลูกในป่า แล้วก็รดน้ำพรวนดินเป็นอย่างดี รอวันที่มันแข็งแรงพอที่จะออกดอกออกผลได้ เพราะฉะนั้นวิธีคิดแรกก็คือปลูกต้นไม้ยืนต้น เก็บผล หลังจากที่มันตั้งหลักได้แล้ว ซึ่งจะใช้เวลาเท่าไหร่ก็ว่ากันไป

2. หว่านเมล็ดพันธ์ุความสำเร็จ

Mindset 2 ตั้งหลักได้แล้ว หน้าที่ของคุณคือคุณจะต้องมองหาเมล็ดพันธุ์ถัดไป คุณผลิตเองก็ได้นะ จะคลอดเมล็ดพันธุ์ออกมาเอง หรือคุณจะไปเอาเมล็ดพันธุ์ที่ไหนมาก็ได้นะ แล้วคุณก็ต้องทำหน้าที่เป็นคนสวน คอยรดน้ำ พรวนดิน

คนสวนในที่นี้ก็คือผู้บริหาร และผู้บริหารคือผู้สร้างกฎ เป็นหน้าที่ของผู้บริหาร มีวิธีคิดอันหนึ่งที่เขาพูดกันรุ่นต่อรุ่นว่า

“ทำยังไงก็ได้ให้เก่งเท่าเราหรือเก่งกว่าเรา”

หน้าที่ของผู้บริหาร ยิ่งถ้าเกิดคุณทำให้คนเก่งกว่าคุณได้มาก ๆ คุณก็กลายเป็น Top management ได้เลยนะ มันอาจจะดูย้อนแย้ง เอ้า เก่งกว่าเรา เขาไม่ขึ้นไปเป็นผู้บริหารเลยเหรอ

วิธีคิดที่ผมเข้าใจ ต้องบอกตรง ๆ ผมยังไม่ได้ขึ้นเป็นระดับ Middle management ใน Top management ในองค์กร แต่ผมจะสังเกตว่าผู้บริหารระดับสูง ๆ เขาก็ไม่ได้เก่งทุกเรื่อง เขาไม่ได้เป็น expert ทุกเรื่อง คำว่าเก่งในที่นี้คือให้เก่งกว่าเรา ให้เขาเก่งกว่าในสิ่งที่เขากำลังรับผิดชอบอยู่

เช่น ถ้าเกิดน้องคนนี้กำลังดูแลชิ้นส่วนชิ้นนี้ เราจะต้องมีวิธีดูแลให้เขากลายเป็น expert ในแง่ของความถนัดนี้ เก่ง ต้องเก่งที่สุดในปฐพี อะไรประมาณนี้ ถ้าพูดถึงเรื่องของความแข็งแรงของวัสดุ ต้องนึกถึงน้องคนนี้เลยนะ เราจะปลูกฝังให้เขาเก่ง ให้เป็นผู้เชี่ยวชาญก่อน

แต่ว่าเรายังไม่ได้พูดถึงวิธีทำให้เขาเก่งในระดับที่เป็นผู้บริหารนะครับ ซึ่งอันนั้นมันก็มีทักษะหนึ่ง เราไม่จำเป็นต้องเก่งกว่าน้องทุกเรื่อง แต่เราให้คำปรึกษาแล้วก็ให้คำแนะนำได้ในทุก ๆ เรื่อง ซึ่งมันมีวิธีนะ ไว้มีโอกาสจะมาเล่าให้ฟังนะครับ

3. การยอมรับในความคิดผู้อื่น

Mindset ที่ 3 คือ คนเรามีความแตกต่าง ดังนั้นการยอมรับในความคิดเป็นเรื่องมาตรฐานที่ผู้บริหารต้องมี คำพูดนี้มันอาจจะดูกว้าง ๆ ดู So Simple มาก ๆ นะ แต่สำหรับบริษัทแล้ว มันจะมีคำหนึ่งที่เรียกว่า Respect นะครับ ซึ่งเป็นเสาหลักที่ 1 ของ Toyota way มีทั้งหมด 5 เสา

ทบทวนนิดหนึ่ง เสาแรกพูดถึง Continuous Improvement ในนั้นจะมี 3 Challenge ครับ

เราเคารพทุกชนชาติ แล้วก็เคารพทุกเสียงที่น้องเขาสะท้อนมา จะเห็นได้ว่าจริง ๆ มันจะมีเรื่องของการประเมินผลงาน ก็จะฟังน้องก่อนว่าน้องเขาประเมินตัวเองได้เท่าไหร่ แล้วก็จะมีพื้นที่ให้น้องได้สอบถามผู้บริหารระดับสูงโดยตรง มีพื้นที่ให้ได้คุยกัน

ถ้ามีอะไรก็สามารถเดินเข้าไปพูดคุยได้นะครับ ซึ่งถ้าพูดกันแบบไม่ได้โลกสวย มันก็อาจจะดูเหมือนมีกำแพงในบางพื้นที่ แปลว่าโดยหลักการแล้ว ผู้บริหารส่วนใหญ่ เขาพยายามเปิดนะครับ ใครอยากจะไปคุยและนัดเวลาได้ นัดครึ่งชั่วโมง หรือ 5 นาทีได้หมด

เพราะว่าเรื่องหนึ่งที่น่ารักในบริษัทญี่ปุ่น หรือว่าไม่เฉพาะที่ Toyota คือเขาจะไม่มีกำแพง ไม่มีห้องเป็นของตัวเอง การที่เราจะเดินไปเคาะประตูที่ห้องผู้บริหาร มันเป็นเรื่องยากมาก แต่การที่ไม่มีกำแพงกั้นมันทำให้คนสามารถเดินไปได้เลย หรือพอดู Schedule เขาดูหลวม ๆ อย่างนี้น่าจะพอไปปรึกษาได้

เขาก็จะเปิดพื้นที่ให้คนไปพูดคุย แล้วถ้าเขาเห็นว่ามันจำเป็นจริง ๆ เขาไปเข้าห้องประชุม จองห้องประชุม เพื่อจะได้รับฟังข้อมูลสื่อสาร ในหลาย ๆ ครั้งผมเองก็ทำงานร่วมกับพี่เลี้ยงชาวญี่ปุ่น แล้วออกมาเหมือนเครียด อย่างนี้ผู้บริหารระดับสูงกว่า ประมาณ 3-4 Level ก็เดินมาคุย สัมภาษณ์เลย ก็เป็นเรื่องที่ดีนะครับ เขายอมรับในความคิดและความแตกต่าง

โดยเฉพาะเมื่อใดก็ตามที่เขามาต่างประเทศ คนญี่ปุ่นมีความน่ารักอย่างหนึ่งคือเขาพยายามเรียนรู้วัฒนธรรมไทย ถ้ารู้สึกว่าอะไรที่มันเกินไปนิดหนึ่งเขาก็จะมาถามเราว่ามันโอเคไหม ซึ่งผมคิดว่านี่เป็น 3 mindset ที่สำคัญในการที่จะสร้างคนหรือบริหารคนเก่งที่บริษัทญี่ปุ่นหรือว่าโตโยต้าเขาใช้

สรุป 3 หัวข้อหลัก

1. ก่อนสร้างธุรกิจ เราจะสร้างคนก่อน
2. การสร้างคนคือหน้าที่ของผู้บริหาร การสร้างคนที่เก่งกว่าคือหน้าที่ของ Top management
3. ยอมรับว่าทุกคนมีความแตกต่างกัน ยอมรับในความคิดของน้อง ๆ เป็นเรื่องที่ผู้บริหารจำเป็นจะต้องมี

ทีนี้ถ้าเรามาพูดถึงว่า Toyota เขามีวิธีการบริหารคนเก่ง หรือการพัฒนาการสร้างคนยังไงบ้างนะครับ ผมขอเอาหนังสือ 2 เล่มที่ผมอ่านบ่อย ๆ และรู้สึกว่ามันดีนะ แล้วก็ใช้จริง ๆ อยู่ในองค์กรมาเล่าให้ฟังนะครับ

หนังสือเล่มแรกเคยรีวิวไปแล้ว จะขอพูดสั้น ๆ นะครับ หนังสือที่ขายในเมืองไทย สำนักพิมพ์ WE LEARN ได้เอามาตีพิมพ์และแปลแล้วนะครับ “นิสัยการทํางานที่ไม่ธรรมดาของโตโยต้า” เขียนโดย คุณวากามะซึ ซึ่งท่านได้เคยเป็นที่ปรึกษาในบริษัทผมด้วย

ผมมีโอกาสได้ Report ท่านเป็นภาษาญี่ปุ่น แล้วท่านก็น่ารักมากเลย ให้ทีมผมชนะเลิศ แล้วก็ไปพรีเซนต์ที่ประเทศญี่ปุ่นนะครับ ชื่อคุณวากามะซึ มี 3 เรื่องที่เรียนรู้ได้จากหนังสือเล่มนี้ ลองไปหาอ่านดูก็ได้นะ ถ้าใครยังไม่มีนะครับ เป็นหนังสือที่ดีมาก ๆ นะครับ เพราะว่าคนเขียน คุณวากามะซึ เป็นคนใกล้ชิดกับประธานบริษัทหลายท่านมาก เข้าใจวัฒนธรรมองค์กรของ Toyota เป็นอย่างดี

1. ถ้าเราจะบริหารคนเก่ง สิ่งที่เราต้องทำคือฟังและถามเยอะกว่าสั่ง ถ้าเราจะบริหารคนเก่งได้ คุณต้องทำมากกว่าพูดหรือว่าสั่ง ก็คือการฟังและการถาม โดยเฉพาะการถามว่าทำไม

2. อดทน ไม่บอกคำตอบ เพื่อให้เขารู้สึกสนุก

ขอเล่าเพิ่มนิดนึงนะครับ ผมมีโอกาสได้ไปทำกิจกรรมเกี่ยวกับเรื่องการทำให้พนักงานในองค์กรได้รับรู้ แล้วก็ได้เข้าใจถึงเรื่องความสำคัญ และความจำเป็นในการที่จะเปลี่ยนแปลง

มีกิจกรรมหนึ่งที่ง่ายมาก ๆ เราให้เขาตัดกระดาษ เป็นกิจกรรมที่เล่นทีไร ทุกคนก็รู้สึกสนุกทุกครั้งนะครับ แล้วก็มีความรู้สึกอยากทำแล้ว ทำไมไม่ให้ตัดสักที สิ่งหนึ่งที่ผมถามหลังจากจบทุกครั้ง ทำไมคุณรู้สึกสนุกทั้ง ๆ ที่มันก็เป็นแค่การเอากรรไกรตัดกระดาษ คุณเคยตัดมาตลอดชีวิตอยู่แล้ว คุณตัดจนเบื่อแล้วเป็นพัน ๆ ครั้ง ทำไมคุณรู้สึกสนุกได้

เขาบอกว่าไม่รู้ว่าคำตอบคืออะไร เขาอยากจะรู้ผลลัพธ์ อันนี้เป็น Top Secret เลยนะ บางครั้งอยากรู้ว่า เรารู้แล้วนะว่าคำตอบคืออะไร แต่ว่าเราจะยังไม่พูดคำตอบ ลองนึกเล่น ๆ ดูก็ได้นะครับ ว่าตื่นเช้ามา แล้วเราเจอหน้าน้องในทีมของเรา แล้วเราก็บอกว่าเธอทำแบบนี้นะ 1234 เป็นแบบนี้นะ เดี๋ยวผลลัพธ์มันจะออกเป็นแบบนี้นะ ได้ผลลัพธ์เสร็จมาบอกพี่นะ

น้องก็จะเป็นแค่เครื่องมือ เป็นแค่สิ่งที่อำนวยความสะดวกให้กับเราในการที่จะทำงานให้ง่ายขึ้น ถ้าเรามองว่าเขาเป็น Walker หมายถึงว่าถ้าพูดกันตรง ๆ คือเป็นคนที่ใช้แรงงาน ปฏิบัติตามเท่านั้นเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ คุณค่าของเขาจะมีประมาณนึง ถูกต้องไหม อันนี้ไม่ได้มีเจตนาจะดูถูกดูแคลนหรือว่าอะไรนะครับ

แต่ถ้าเกิดเราบอกว่าเราอยากจะสร้างคน ซึ่งคนนี้อาจจะมีโอกาสมาช่วยงานเราหรือปรับเพิ่มศักยภาพ เติบโตได้ในระยะยาวในองค์กร สิ่งที่เราต้องทำมากที่สุดเลยก็คือให้เขาคิด ซึ่งเรื่องนี้มันสอดคล้องกับทางฝั่งยุโรปหรือฝั่งอเมริกา เขาบอกว่ามันเป็นเรื่องแปลกมากถ้าคุณจะจ้างคนเก่ง ๆ มา แล้วบอกเขาทุกอย่างว่าให้เขาทำอะไร ไม่งั้นจะจ้างคนเก่งมาทำไม ใช่ไหมครับ เราต้องจ้างเขามาเพื่อให้เขาคิด

3. ไม่ได้มาที่ทำงานเพื่อทำตามคำสั่ง

ผมนึกถึงอีกประโยคหนึ่งที่เขียนไว้ในหนังสือ Toyota คิดระดับโลกคุณก็ทำได้ หนังสือเล่มแรกของผมนะครับ เขาก็พูดเสมอนะว่า คนโตโยต้าไม่ได้มาที่ทำงานเพื่อมาทำงาน ไม่ได้มาที่ทำงานเพื่อมาทำงานในที่นี้ก็คือ ไม่ได้มาที่ทำงานเพื่อมาทำตามที่สั่ง

แต่มาที่ทำงานเพื่อคิดแล้วก็มาต่อยอด เพราะฉะนั้นการอดทน ไม่บอกคำตอบเลย เป็นหนึ่งในสิ่งที่เป็นการสอนงานที่ดีที่สุดนะครับ ลองพิจารณาดูนะ เผื่อเอาไปใช้ได้ อันนี้อันที่ 3 นะครับ คิดและทำพร้อม ๆ กัน โดยคิดเสมอว่าปัญหาของน้องคือปัญหาของตัวเอง ถ้าอยากให้คิดถึงวัฒนธรรมองค์กรด้วย

เพราะว่าอะไร เพราะว่าถ้าเราทำแบบนี้จริง ๆ จะดีมาก ๆ เพราะเราจะได้ใจน้อง เราจะรู้คำตอบได้เลย มันมี 2 แบบนะ

1. เรารู้คำตอบแต่แรกอยู่แล้วแต่ให้น้องได้ท้าทายความสามารถ

2. เราก็ไม่รู้คำตอบหรอก แต่เราคิดเผื่อคิดแทน

สมมุติว่าถ้าเป็นเราทำ เราจะทำแบบไหน 1234 แต่วิธีการที่โตโยต้าเขาใช้ เขาจะไม่บอกคำตอบ 1234 เขาจะบอกเหตุผลและความจำเป็น แล้วก็จะบอกปลายทางว่าเขาอยากจะได้ output ประมาณไหน แล้วก็ให้น้องไปตีโจทย์ ให้เขาเลือกทำที่เขาทำเอง แต่ถ้าเป็นผู้บริหารที่เป็นคนโตโยต้าแท้ ๆ

สิ่งที่เขาทำไปด้วย คือ คิดว่าถ้าเราเป็นคนทำเอง เราจะทำอย่างนี้ 1 2 3 4 แล้วก็จะเอาตัวนั้นเป็นมาตรฐาน จะลองสังเกตการณ์ว่าน้องทำแบบไหน หลุดจากกรอบที่คิดเอาไว้เยอะไหม ถ้าน้องคิดแล้วทำเหมือนกับที่เราทำไปเลยแสดงว่าน้องคนนั้นโตพอที่จะทำงานแทนเราได้ในบางมุมแล้ว

แต่ถ้าน้องหลุดบ้างในบางขั้นตอน แต่มันยังอยู่ในพื้นที่ที่มันเล่นได้ พลาดได้ ก็ปล่อยให้เขาทำ เพราะว่ามันคือ การเรียนรู้ ไม่ใช่การล้มเหลว แต่ว่าถ้าทำแบบนี้ เวลาน้องมีปัญหา เหมือนว่าเราเข้าไปอยู่กับปัญหาของเขาด้วย คิดเผื่อคิดแทน ทำไปด้วยกันเลย

นี่เป็นเหตุผลว่าทำไมผู้บริหารโตโยต้าทำงานดึก โอกาสได้กลับบ้านเร็ว ๆ 5 โมง หรือเข้ามา 2-3 ชั่วโมงแล้วก็ออกไป เราจะไม่ได้เห็นวิธีการทำงานแบบนี้ในองค์กรญี่ปุ่น หลายคนก็จะมองกลับกัน ทำไมไม่กลับบ้านสักที เคยมีคนมาในห้องอบรม จะมาถามว่าทำไมคนญี่ปุ่นไม่ยอมกลับบ้าน 21:00 23:00น. ก็ไม่กลับบ้าน  

เขาเคยเล่าให้ฟังว่า มันคือความรับผิดชอบ เขาก็เลยทำงานดึก ซึ่งก็เป็นเรื่องที่น่าชื่นชม แต่อย่างที่บอกว่ามันคือวัฒนธรรมองค์กรและความเชื่อ ถ้าเราบอกว่าไม่จำเป็นนี่หน่า ทำไมต้องอยู่ดึก ทำไมต้องคิดแทนทุกเรื่อง มอบหมายไปแล้วบางเรื่อง ก็ปล่อยให้เป็นสิ่งที่เขาต้องทำ

เราไม่จำเป็นต้องคิดก็ถูกแล้ว ก็แล้วแต่นะ ไม่มีปัญหา จ่ายเงินให้แล้วนี่นะ คุณมีเงินเดือนแล้วนี่ ทำไมเราต้องไปคิดตรงนั้น ไม่ได้มีปัญหาอะไร ผมว่ามันไม่ได้มีถูกผิด ย้ำอีกที มันคือวิธีการที่มาจากความเชื่อ อันนี้คือสามอันที่เคยพูดไปแล้วนะครับ งั้นก็คงจะไว้ประมาณนี้ อันที่จะมาเพิ่มก็คือ

อันที่ 4 มาจากหนังสือที่คุณวากามะซึเขียน แต่ว่าเป็นเล่มนี้ เข้าใจว่ายังไม่มีตีพิมพ์ในประเทศไทย ชื่อภาษาญี่ปุ่นมันคือ โตโยต้า โนะ สุโค่ย………………..นะครับ Toyota ก็คือ วัฒนธรรมการทำงานที่สุดยอดของ Toyota มันก็คงคล้าย ๆ กันกับนิสัยการทำงานที่ไม่ธรรมดาของโตโยต้า แต่มันมีบางบทที่ลึกซึ้งและมีข้อแตกต่าง ก็เลยเอามาเล่าให้ฟังนะครับ เขาบอกว่าวิธีการสร้างคนในแบบของโตโยต้า เขาใช้สอนให้คนรู้จักสิ่งที่เรียกว่า

“3 มอง แล้วก็ 3 ฟัง”

ต้องเล่า Background ก่อน มิดุ ออกเสียงเหมือนคำพ้องเสียง แต่ว่าเวลาเราเขียนเป็นภาษาญี่ปุ่นด้วยตัวอักษรคันจิ จะเขียนได้ 3 แบบนะครับ ซึ่งถ้าแปลเป็นไทยนะครับ แต่แปลไม่ได้ตรงมากนักหรอก อ้อมให้ ให้เข้าใจในบริบทที่คนไทยเข้าใจ มันคือ 3 มอง คืออะไร

มองธรรมดากับมองผ่าน ๆ แต่มองที่ 2 เนี่ยคือ มอง เห็น เข้าใจ หรือ 3 มอง ถ้ามองธรรมดาก็คือมองผ่าน ๆ ไม่เห็นอะไร แต่ถ้ามองและโฟกัสเราก็จะเห็นอะไรบางอย่าง ถูกต้องไหม แล้วก็มองเห็นอะไรเสร็จปั๊บ เราเจาะลึกเข้าไปอีก เราจะเข้าใจว่าทำไมมันถึงเป็นแบบนั้น

ยกตัวอย่างที่ผมชอบเลย สุดคลาสสิก กรณีศึกษาชาชัก เรารู้ว่ามันมีพิธีกรรมบางอย่าง คือรำโชว์ เรามองว่าธรรมดานะครับ มองผ่าน ๆ แล้วก็จะเห็นว่า มันคือกิจกรรมที่เรียกว่าชาชัก มีการรำโชว์ วนซ้าย วนขวา ยกน้ำชา ยกไปยกมาก่อนที่จะเสิร์ฟ

แต่ว่าถ้าเกิดเรามองแบบนี้ ให้เราเลือกโฟกัสอย่างใดอย่างหนึ่ง มองเป็นเรื่องของการผลิตให้มีประสิทธิภาพ ตอนนี้โฟกัสแบบไม่ผ่าน พยายามมองเจาะ เราจะเห็นว่าในกระบวนการการทำชาชัก มันเต็มไปด้วยความสูญเปล่า นี่พูดแบบกลาง ๆ แล้วกันนะ เรามองออกจากประสบการณ์ของผมที่มี

ทำไมผมมองว่ามันเป็นความสูญเปล่า กระบวนการที่ใช้มันเยอะมาก มีรำซ้ายขวา ขึ้นบน ลงล่าง ม้วนตัว ย่อตัว สำหรับการผลิตน้ำเป็นเรื่องเกี่ยวกับการผลิต ถ้ามองการตลาด ไม่มีปัญหาเลยครับ เป็นการคิดที่ดีมาก

แต่ถ้าเรามองการผลิต หมายถึงการผลิตที่สูญเปล่า เพราะว่ามันมีกระบวนการที่มากไป แล้วมันก็มีสิ่งที่เรียกว่า รอนานไป นี่คือความสูญเปล่า 2 ประการใน 8 ประการนะครับ ขอพูดแค่ 2 อันแล้วกัน

ถ้าเรามองให้ลึกลงไปอีก เราจะเข้าใจที่มาของมัน ว่าทำไมมันต้องเป็นแบบนั้นนะครับ ทำไมเขาต้องชัก ทำไมเขาต้องมีกระบวนการเยอะ สิ่งที่ผมเข้าใจเอาเองแล้วกันว่าเหตุผลมันเป็นแบบนั้น เพราะว่า

หนึ่งคือต้องการสร้างจุดดึงดูดให้คนที่เดินผ่านไปผ่านมาเขาเห็นแล้วหยุดดู เขาจะเกิดความรู้สึกอยากกิน ซึ่งอาจเป็นเรื่องของการตลาด ซึ่งมันดีมาก ๆ นะ คนรำก็รำ รำเสร็จปั๊บ ต้องเอามาเสิร์ฟอีกนะครับ ทั้งที่จริง ๆ แล้วระหว่างรอ ถ้าจะมีคนมารอต่อคิวซื้อ บางทีอาจจะขายของได้ เขาก็มารอให้เราทำเสร็จ ถ้าเราเข้าใจว่าจริง ๆ แล้วเหตุผลที่เขาทำช้ามันมี 2 เหตุผล

1. ต้องการดึงดูดคน

2. ต้องการให้ชามันอร่อยขึ้น

ที่ชักช้า ๆ เนี่ย มันมีเหตุผลที่ทำให้มันอร่อยขึ้น เพราะว่าระหว่างที่ชักไปชักมา มันมีอากาศแทรกเข้าไปในตัวชากับตัวน้ำเยอะกว่าปกติ ซึ่งเขาบอกว่าถ้ามีอากาศแทรกซึมเข้าไปในตัวชาเยอะ ๆ ก็ทำให้รสชาติของชาละมุนแล้วก็กลมกล่อมมากขึ้นนั่นเอง

ถ้าตรงนี้เราเข้าใจ เราจะรู้ว่าจริง ๆ มันมีวิธีอื่นเยอะแยะมากมายเลย ที่จะทำให้อากาศมันแทรกเข้าไปในชาได้โดยที่เราไม่ต้องใช้กระบวนการการรำไทยในการชักแบบที่เราเห็นบ่อย ๆ ซึ่งจะเห็นภาพเร็ว ๆ เลยก็คือร้านกาแฟที่มีเครื่องทำฟองอากาศ ทำฟองนม ใช้อันนั้นก็ได้

หมายความว่าไง ถ้าเราแยกกระบวนการการทำ Marketing กับกระบวนการการผลิตออกจากการกัน ชักก็ชักไป แต่ว่าเวลามีคนมาซื้อ อยากขายให้เร็ว คุณก็เอาชาที่ไปตีฟองมาแล้วด้วยเครื่อง รสชาติก็ไม่ต่างกัน เผลอ ๆ ดีกว่าเพราะว่ามันละเอียดกว่า อย่างนี้เป็นต้นนะ คือการมองเห็นแล้วก็เข้าใจ นี่คือ 3 มอง มองให้เห็น 3 ระดับ

อันถัดมาก็คือ “ฟัง” การฟังเขาก็บอกว่ามี 3 ระดับเหมือนกัน

1. ฟังแบบผ่าน ๆ

2. ฟังแบบเฉพาะเจาะจงเรื่องนั้น ๆ ไป

3. ฟังแบบลงรายละเอียด

ในหนังสือเขาพูดถึงว่า ถ้าเกิดเราถามแบบนี้ เขาเรียกฟังผ่าน ๆ หรือถามผ่าน ๆ ก็ได้ ในบริษัทญี่ปุ่น พูดภาษาญี่ปุ่น “ฟัง” คือมาจาก คิคุ คือ แปลได้ทั้ง 2 เขียนได้ 2 บริบท

บริบทที่ 1 คือ การถาม

บริบทที่ 2 คือ การถามและการฟังพร้อมกัน คือถามผ่านหรือฟังผ่าน ๆ นะครับ ถามเฉพาะเรื่องหรือว่าถามผ่าน ๆ หรือว่าเราจะฟังให้ลงเป็นรายละเอียด หรือว่าถามลงไปในรายละเอียด จะมีวิธีคิดวิธีใดของมัน ซึ่งถ้าเราถามว่าวันนี้ใครมีคำถาม มีข้อสงสัยอะไรบ้าง อย่างนี้ เป็นต้น

ในห้องเรียน ไม่มีใครถามเลยนะครับ หรือไม่มีใครสงสัยอะไร ก็จะเงียบทั้งห้อง อันนี้เป็นวัฒนธรรมของชาติเรานะ ซึ่งอาจเปลี่ยนไปแล้วก็ได้นะ

ผมไม่ได้ถามย้ำอีกรอบแล้วโฟกัสเกี่ยวกับมีใครสงสัยอะไรไหม

แล้วบอกว่าวันนี้มีใครสงสัยอะไรบ้าง มันดูกว้างมากเลยใช่ไหม

แต่ถ้าเราบอกว่าวันนี้เกี่ยวกับเรื่องนี้ช่วงเช้า

สงสัยอะไรไหม อาจจะมีคนเริ่มรู้สึก จริง ๆ ฉันก็สงสัยเว้ย แล้วก็ถาม

เขาก็ตอบกลับมาแล้วว่าไม่เข้าใจตรงไหน

ในวิธีการสอนงานแบบโตโยต้า เขาบอกว่าให้เราฝึกเป็นผู้บริหาร ให้ฝึกถามแบบถามและไม่ใช่ถามแบบผ่าน ๆ แต่ให้ถามเฉพาะเจาะจง พอคนตอบกลับมาก็ให้ถามจี้ จะเข้าใจรายละเอียด เพื่อที่เราจะได้สอนงานเขาได้ แล้วเราจะได้เข้าใจเขาอย่างลึกซึ้งจริง ๆ ว่าตกลงแล้วเค้าเข้าใจหรือไม่เข้าใจตรงไหน เป็นต้น

นี่ก็คือการสอนโดยวิธีการใช้ 3 มองแล้วก็ 3 ฟัง ให้เด็กมองแบบธรรมดาไม่ได้นะ ต้องมอง ต้องเห็น เห็นแล้วต้องเข้าใจ แล้วฟังก็ต้องฟังแบบเฉพาะเจาะจง และก็เจาะลึกลงไปถึงรายละเอียดให้ได้นะครับ ฝากไว้เท่านี้นะครับ